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也谈企业管理问题
管理是一个永恒的话题。因为管理永远都存在问题。现在企业越来越注重竞争力的提高，同时也越来越多地意识到管理不善严重地阻碍了企业的进一步发展。美容行业是清一色的民营企业，同时也是清一色的中小型企业，于是管理的问题层出不穷。而且往住走了两个极端，一是放任自由，以完全的绩效为导向，只关心业绩，其他的无暇顾及．二是企业发展到一定规模之后完全按照大企业的架构来构建管理体系，丧失了中小企业的灵活、机动等低管理成本的天然优势，造成企业竞争力的下降。
案例：小公司部门众多
某公司是前几年行业中异军突起的一匹黑马，无论是形象系统，还是营销理念都搏得行业的一致喝彩。但从2004年开始，销售却急剧下滑，虽然市场总监换了几任依然无济于事。一位在公司服务过多年的老员工认为，该公司的下滑可以说是“成也管理败也管理”。公司刚起步就长年请了一个管理顾厩公司作顾问，当时公司正是快速发展的阶段，老板缺少管理方面的经验，而业务增长很快，总感觉管理上力不从心。按照管理顾问公司的建议，公司对各个部门进行了明确的划分，成立了总经办、公关部、策划部、设计部、培训部、销售部、市场部及人力资源部等十几个部门，每个部门也是定人定岗，每一件事情都要填写工作清单。虽然在短时间内公司的管理水平有所提高，而且当时市场形势一片大好，管理的矛盾并没有显得太尖锐，但是1年后市场竞争形势急剧变化，而公司的决策反应迟钝，销售开始大幅度下滑。于是公司对人员进行了重新调整．老板的亲信占据了比较重要的部门，老员工开始出现大量流失。
点评：小孩子背着大包袱
这是小企业患上了“大企业病”，就是一个小孩子背着大包袱。势必会把孩子压垮。所谓大企业病，一般符合下面的条件：
1、机构臃肿：所谓 大企业病 最重要的是机构设置不合理、不科学。这并不意昧着企业就一定很庞大，— 个办公室虽然只有4个人，也有可能患上“大企业病“。机构臃肿是 大企业病“的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小绝，一个小组能处理的事务却安排大队人马。结晏就是效率低下，人浮于事，难于管理，以至于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的。官僚机构，最后必然的结果是腐败和衰落。
2、多重领导：大企业病 患者—般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻则互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
3、人才流失：人才流失本来不是“大企业病”的特征，但却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
自己本身并不是大企业，但在美容行业算是大企业了，有时就容易自以为应该用大企业的标准来衡量自己。动不动称集团公司，请问国内美容行业有几家公司的注册资金达到3000万了？只不过多了几个品牌，或多了几个项目，就以为自己是集团。所以，把行业经营的习惯又带到管理习惯来了（爱造噱头）。再者，美容行业本身就是一具很小的行业，企业主不适应授权式管理（不放心），让大部分的职业经理人充当了一个参与决策的军师和过程执行的监督者，最后的结果是直接责任并不在职业经理人的身上。试想，美容行业的职业经理人实际的权力有多大？有多少经理人的一次性独立财务支出权可超过5万元7我们如何想像在5年前，海尔的一个年仅28岁的广告部经理1年的独立财务支出权就可达2个亿。因此多学习一下世界的第一：通用公司，以及国内的第一：海尔公司。
真正的大企业是如何处理大企业病的？用现在一句比较热门的管理词语叫“执行力”。这里要解决的主要是制度与企业文化配合的问题：制度是一张电网，让人害怕触摸它，让不愿遵守的人受到处罚，它是辅助性的预防管理手段：企业文化是一种自我约束，让人不会也不想去触网．无论网有没有电或者有没有网，都会主动快速地去达成目标，它是主体核心的根治性管理手段。这是一个很复杂的系统，不是一两个点子或三言两语就能说清的，只有真正有魄力的老板才能真正解决这个问题。企业要经过很大的变革才能达到目的，并且也不是一朝一夕的，是一个长期的过程。
案例：管理规范了，人心散了
某公司董事长是技术研发出身，自创的品牌在短短的几年时间内，成为行业中的知名品牌之一。公司员工也从几十人壮大到了近200人，董事长感到了管理方面力不从心，于是从其他行业聘请了一位具有管理经验的人土担任公司总经理，自己则退居二线，只负责产品的研发。
新老总上任后，开始对公司原来的管理体制进行了一定的调整，健全相应的管理规章制度，使各部门的职责更加清晰。但是一段时间后，一些老员工就开始陆续离职。一位员工说“虽然以前公司的管理各方面都不是很完善，但是每个人都干劲十足，凝聚力也很强。现在虽然管理规范了，但是人心散了，再也找不到以前那种对企业的认同感。”
点评：管理要张弛有道
现在有很多企业在发展过程中，觉得自己的企业上了一个台阶。以前企业小的时候靠一个人管，现在人越来越多，靠自己的眼睛已经管不过来了，就应该实行规范化管理。这是没错的，但应注意，在执行规范化时，有没有与企业本身的文化、核心竞争力、价值观相违背?否则就会出现“一抓就死，一放就乱”的现象。员工原本大部分是很努力的，企业才会发展。若规范化管理只针对极少部分人，这就伤害了这部分员工的感情，认为自己如此为公司卖力，换来的却是公司对自己的不信任，所以不再像以前一样努力工作。那么不管行吗?不行。应如何管理?这里推荐一种管理方法：中国式规范化管理，即应有的制度都有，关键在于如何处理中国式的弹性管理。有技巧的弹性管理，加上企业文化的引导，就形成了中国式规范化管理的基础。这是一种深奥并实用的方法，特别推荐曾仕强教授的《中国式管理》课程，对中国的本土企业非常有用。
转自维普资讯网
